陈春花管理经典解读-《激活组织》笔记
一、《激活组织》-这是一个集合智慧的时代我们所有的企业遇到的一个最大的挑战就是我们的组织绩效已经不仅仅来源于我们内部的关键要素，它更多是要来源于外部关键要素对它的影响。让组织的每一个成员持续的拥有创造力，这是个更笨的解决之道。创造未来比预测未来重要，因为我们的未来今天不可预测。现在的组织管理有三个根本性的变化：一、效率不再来源于分工，而是来源于协同二、我们不能够只做绩效考核，而是要做价值创造的激励三、必须要缔造一个全新的文化，这个文化必须平衡一致性跟包容性。激活组织的七项工作：1、结构2、文化3、激励4、员工习惯5、价值共同体6、绩效检验7、领导者角色调整
二、
组织环境的五种力量自变力：变自生变，变中求胜当组织做出主动改变时，组织就会创造出新的变化华为自1998年开始告诉增长，可以看到几个核心驱动力，第一个是顾客驱动，98年到2002年，华为全面向顾客的角度做自我批判，要全面向顾客价值的创造转变，而不是仅仅追求技术本身。第二个是自我驱动，时间是2003年到2013年，是华为告诉增长时期，华为做出的变化是自我驱动。让组织规模增长的同时又不失灵活。“轮值CEO”让华为保持了柔性，同时培育了组织的领导力，为企业的长足发展奠定了基础。第三个是无人驱动，是2013年至今，华为已经跳出了传统的竞争理论的范畴，开始向自我挑战，挑战的方式正是围绕最终的消费者进行价值创造，围绕消费者的变化做变化。专注力：新族群，好企业互联网带来的族群变化，是庞大线上人口的出现。这是组织环境的第二个特征。一个好企业应该培养自己的专注力，专注于这些客户的变化。传统企业的官僚体制模糊了本该对顾客的专注，导致经营管理和顾客脱节。这是互联网时代的“传统企业综合焦虑症”症结所在。协同力：新渠道、新价值阿里巴巴新渠道连接了顾客和企业，也创造了新的顾客价值。新势力：新进入者，新入为主苹果进入，IBM的新机会与诺基亚的倒下。离散聚合力：共享经济，量级增长小米12小时出了20.8亿，离散程度越高，价值集中的程度就越快。2015年，阿里巴巴3万亿销售额和沃尔玛持平。三、
持续成长的组织管理模型华为用六七年的时间销售额从千亿人民币到千亿美元。成为持续成长的企业代表。企业要持续成长，要在组织管理四个维度上有所作为：组织目标的维度要求组织具备增长型的组织思维；组织变革维度要求组织主动做出变革努力；组织发展的维度要求组织的发展符合市场规律；组织学习维度要求组织学会与不确定性相处。组织目标：坚持增长，精进不息组织思维一种是非增长型的组织思维，只按部就班，要求万郴给基本业绩指标就行了。另一种是增长型的组织思维，不满足于完成业绩指标，而是鼓励自己不断去做新的挑战和尝试。第一个标准是要外部导向，要坚持由外向内看的思维原则。第二个标准是要创新导向，要有容忍失败的创新。华为研发设置了0.5的收敛值。第三个标准是平台导向，要求组织能够打开内外边界。抽掉原有三角形结构当中的水平层级，打通了上下层及之间的无边界。抽掉三角形当中纵向分工线，打破了部门之间的隔阂。拆开原有三角形结构两边围墙，打开了组织与外部的隔阂。任正非提出：炸开人才金字塔，与世界交换能量。正式对这样一种平台结构的精确诠释。组织变革：自我驱动，音变而生要坚定增长型的思维，还要主动做出变革。2011年美的业绩下滑，2012年提出了“精品工程”，提高质量减少品类，2015年，利润是三年前的两倍。因为自我驱动的变化，再造了一个全新的美的。2012年新希望业绩下滑，2013年提出“全面转型”，从战略转型和组织转型，2016年新希望主营业务利润是三年前的四倍。组织发展：符合规律、顺势而为组织增长和变化都必须符合组织规律，要求组织按照市场和客观发展的规律来构建企业的发展逻辑。组织学习：保持敏锐，管理未知有了组织目标的持续增长，有了组织变革的内在驱动，有了组织发展的逻辑支撑，再配合组织学习，就会更加有助于使组织处于持续激活状态，面对持续成长的过程中必经的不确定性，组织要学会与不确定性相处。不确定来自两种：一种是经营性的，一种是结构性的（行业重新洗牌）如诺基亚与摩托罗拉。从四个方面培养与不确定性相处的能力1、改变自己从理念转变为行动2、双业务驱动 主营业务不能以转型为由而下滑，同时又要全力以赴保证新业务成功3、打破平衡 打破平衡才会获得新的机会4、在意顾客体验 用顾客体验来评价企业的标准，去调整和提升自己的灵敏度。四、
组织新认知：激活组织的认知前提结合时代的变化来重新认识组织，包括：组织跨界、组织遗忘、组织协同、组织价值、组织驱动。组织跨界：从清晰边界到模糊边界孟山都从农牧企业变成了数据公司。组织遗忘：从传承经验到认知未来环境变化，过去的经验不够用，要求组织学会遗忘。就如战狼2放弃了传统的武术电影题材，开辟了一个全新的军事动作电影题材获得了巨大的成功。组织协同：从分工效率到协同效率过去说分工带来效率，但是如果消费者不喜欢仍然不会有真正的效率。效率真正的来源是协同。来源于以顾客为中心的组织协同。组织价值：从绩效考核到价值创造不是分目前的饼，而是考虑如何把这个饼做更大，这才是价值创造的思路。对价值分配和价值创造而言，组织管理必须明确二者的区别，绩效考核是价值分配，但绩效考核不代表价值创造。组织驱动：从管理控制到文化赋能对于组织中的成员，要从管控到赋能，要赋予员工更大的能量。这个过程文化起着重要的作用。阿里巴巴不仅有KPI（key performance index），还有KBI（key behavior index）考核，判断员工在公司价值观的基础上进行的价值创造。五、
激活组织的七项实践：从个体价值到集合智慧有效激活组织，有七项管理实践，这些实践活动从激活个体价值开始，经过责权利的分配以及人员与组织的升级安排，最终实现组织的集合智慧。个体价值：打破平衡，创造动能让个体能够动起来，要释放个体价值。责任：建立契约信任通过打破组织内部平衡让个体价值凸显出来，个体得到重视的标志其实是责任的分配，公司与个体之间是责任关系。利益：超越工作的新激励超越员工工作需要的基本范畴，让员工享有更为全面的价值分享。一方面是新身份激励，另一方面是幸福感激励。权力：自我管理和自组织管理一方面是给予个体自主权。林一方面是给与组织本身自主权。打造聚焦任务的组织，不受结构约束，更具有价值创造活力的个体这就是自组织的魅力。胜任力：让不能胜任的人升级为可胜任的人设计个体胜任力，让创造绩效成为可见的现实。管理组织的艺术体现在让不能胜任的人可以表现出胜任力。系统升级：从利益共同体到价值共同体价值共同体要求从系统内在逻辑上要从利益共同体之间彼此相关关系进一步拓展到彼此的共生关系，因此，彼此之间是利益共同体，也是命运共生体。表现出共同的价值创造，瓦外在表现为平台。集合智慧：领导者与伙伴达成共识通过领导者与伙伴达成共识，完成组织与个体的合二为一，这让激活组织工作变得圆满。可以集合智慧的领导，一方面要求领导者拥有内在的谦卑和亲和力，能够视周围成员为合作伙伴，另一方面又要领导者能够成为一个开放的、有说服力的布道者，能够主动与合作伙伴不断交流，促进双方达成共识。个体价值——（责任分配、利益驱动、权力分配、胜任力设计）——系统升级——结合智慧。
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