焦文军:架构优先,平衡有道

发布: 2010-1-21 11:53 |  作者: cfoteam |   查看: 185次

连续11年的超高速成长、强悍“豪赌”的老板作风、敏感的监管政策高压线、复杂的世界各地经营环境……摆在天狮集团副总裁兼CFO焦文军面前的远不止上述这些难题,他的解决之道是搭建一个兼顾业务扩张和财务控制两者动态平衡的全球经营架构
  从京津塘高速公路杨村出口一出来就是天津新技术产业园区武清开发区,从进入武清开发区大门伊始,便随处可见天狮的标志。11年的高速扩张,使天狮在这一园区内曾经的每一次布局规划都迅速落伍,相去不远却又似乎各自为政的集团总部、天狮职业技术学院、生产基地、研发中心等独立建筑见证了这一过程。
  “我们又买了800亩地,准备把总部、生产基地和研发中心整合在一起,在建筑设计上还等比例仿建了美国白宫。”天狮集团副总裁兼CFO焦文军一见面就抛出了天狮的新规划。
边架构,边成长
  无论从营业收入增长速度、人员规模膨胀速度还是业务覆盖区域扩张速度来看,只有11年历史的天狮都将在中国企业史上留下一个空前或许绝后的“快速膨化”案例。
  1993年,时年35岁的沧州汉子李金元怀揣2000万元的资本来到天津准备创业。凭借自己曾先后做过生产主管、塑料厂厂长、饲料蛋白粉厂厂长的商海经验,李金元把根据地放在了京津之间交通极为便利的武清开发区。在经历了投资房地产和全天然动植物功能素骨参两次致命的失败之后,资本损失殆尽的李金元在1994年通过专家的帮助设计出“天狮营养高钙素”,并以之为基石在1995年创建了天狮公司。在当时激烈的保健品大战中,最初以传统方式生产和销售的天狮每月的费用高达几十万元,另外广告投入也有几十万元,可每月的销售额只有1.9万元。一次偶然的机会,有人向李金元介绍了直销这种新型的营销方式,濒临绝地的李金元果断地抛弃渠道而采纳直销,天狮第一桶金的大门就此轰然打开。
  或许李金元也未曾想到,这次转型缔造了中国第一个以全球营销网络为标志的中国式跨国公司。仅仅11年的时间,天狮集团已将其营销网络延伸到全球190多个国家和地区,拥有了超过1200万个家庭的稳定消费群体和5万个加盟连锁店。
       然而,高速扩张的天狮因管理基础相对薄弱的制约效应也逐渐地显露出来。
    “到2001年,天狮的资产规模已经达到16亿元,在国内已拥有33家分公司、1700多家专卖店,业务已发展到80多个国家和地区。然而,此时的天狮仍然采用最原始的垂直管理的组织架构,业务流程和财务体系都处于人治的初级阶段。”就在2001年加入天狮的焦文军回忆当初的情景仍然心有余悸。
  不仅是扩张速度,创新意识超强的李金元也在不断修正着天狮的整体发展战略。
  “我在读MBA的时候,曾经和几个同学花了很大的精力钻研美国IBM、通用电器、福特汽车等著名公司从上个世纪50年代到80年代的组织架构图,当时研究的目的就是探寻组织架构与企业战略、发展规模、竞争环境等一系列要素之间的关系。” 焦文军也许未曾想到,当年在美国俄克拉荷马大学苦读MBA时做的功课竟派上了这么大的用场。
  “所谓的架构决不是一张绘满架构图的纸。对于天狮这样的高成长企业而言,整体架构既要相对稳定,又要具有前瞻性。”刚刚加入天狮而寸功未立的焦文军决心从组织结构入手来完成天狮的管理再造。
  相信“企业在流程上复制”这句话的焦文军在上任的第一天就下到了天狮的生产车间,一步步开始了对天狮业务流程的实地研究。同时,焦文军开始劝说李金元借助外脑的智慧,一时间麦肯锡、德勤、美世咨询、罗兰贝格等一系列全球顶级的咨询机构纷至沓来,分别从战略、财务、人力资源和营销等视角切入,为这个中国式跨国公司的整体架构进行管理思想的注入。
  在这一基础上,基于中长期业务战略而非短期管理症结的天狮全球组织架构逐渐清晰起来,脉络清楚的业务流程再辅以审慎严密的全球财务控制系统,这使得天狮在近5年来总资产规模膨胀数倍的高速成长中,不仅避免了通常容易出现的大企业病,而且有效避免了国内民营企业常见的因高层人员变动带来的业务震荡。比如,在2004年初,以天狮集团首席咨询顾问骆超、天狮集团执行总裁钱港基、天狮集团大中华区总经理王君平等数十高管离职的标志的天狮人事大动荡,虽然在财经媒体圈内炒得沸沸扬扬,但在实质上这次动荡却并未在业务上给天狮造成沉重打击,究其原因,就是天狮在焦文军的巧妙设计下早已经摆脱了单纯依靠人治的架构。
  如今的天狮在全球划分了大中华区、东欧、西欧、北美、南美、南非、北非、澳洲、南亚、东南亚等10大战区,每个战区均由天狮集团独立注册的区域子公司操盘,按照总公司的首席执行官、财务总监、人力资源管理中心、财务中心、计算中心、教育中心等设置配置部门,统管区域内的国家分支机构。各个国家的公司都是分公司的概念,对所在区域的子公司负责,人员、财务等核心管理问题由区域子公司提供支持和监督。国家下属城市的机构也是分公司的概念,主要也就是从事各个销售团队的管理工作。
  针对这样一套全球业务架构下的管理效率和信息沟通显然需要技术性的工具来解决,始于2002年初的天狮全球信息化平台的建设补上了这块短板。“如今由人力资源网、国际教育网、国际物流网、国际资本运作网、国际旅游网、国际互联网等构成的六网互动经营模式,就可以实现天狮集团各架构间的信息流、资金流、人流、物流等传递的畅通无阻。”焦文军颇为自豪地信手在白板上勾画起来,“显然这样的架构不会再仅仅是一张画满架构图的白纸了。”
  
      CFO要善于经营自己
  “我有时也在国家会计学院、中央财经大学等地方给国内CFO们做做讲座,从课堂上下的交流情况来看,这些CFO的生存状况还是存在诸多问题的。”42岁的焦文军毫不掩饰自己对国内CFO现状的批评态度,“现在很多人都在抱怨环境的问题,但是财务是一门实践性很强的学科,我们不可能等待环境变好再去做一个合格的CFO,重要的是要在现有环境下善于经营自己。”
  从焦文军略显复杂的职业生涯来看,“善于经营自己”的确是其一路盘旋上升的幕后力量。
  1985年,生长在安徽黄山脚下的焦文军从安徽财贸学院本科毕业的时候,不仅有着学生会主席、优秀毕业生的光环,而且还怀揣着中国人民大学会计专业双学士的金字招牌,眼前似乎是一条笔直的金光大道。此时,以出产中国十大极品名茶之一的“太平猴魁”闻名的太平县刚刚在1983年底升格为黄山市,当踌躇满志的焦文军来到黄山市轻工局旗下的一家工厂报到时,差点儿被眼前的萧条景象所击溃。所幸焦文军在毕业前夕曾在新疆自治区政府来校招募支援边疆大学生时表达过“支边”意向,在小工厂里呆了一个来月的焦文军在接到新疆伸出的橄榄枝后,义无反顾地选择了“出逃”。
  一下火车,新疆自治区政府组织的数百人欢迎队伍再次点燃了焦文军的雄心。在新疆的13年里,焦文军从建筑公司最基层的施工队成本会计做起,以两三年跳跃一个平台的速度转换和经营着自己的职业生涯,从主管会计、财务科长、财务处长再到总会计师,焦文军终于在毕业不满10年的时候,就成功地登上了会计专业大学毕业生一辈子梦想的职业巅峰。
  然而,好日子没过多久,第二次出逃就不期而至。
  “当时我在新疆的财务领域已经做到了一个高峰,也可以说是个瓶颈。不仅转换了工业、建筑、商业、外贸等诸多行业,而且从总会计师也扩展到了自己开办会计师事务所与咨询公司,还在新疆大学担任了客座教授。但是我越来越觉得自己的底蕴和眼界都到达了一个平台期,迟迟难以突破。”焦文军毫不掩饰自己当时的困惑。
  在反复权衡之后,焦文军把突破口放在了重新读书上,而且聪明地把宽度和深度结合起来。几年下来,美国俄克拉荷马大学MBA和天津财经大学管理学(会计)博士等两个学位的攻读,让短暂蛰伏的焦文军再次获得了强劲的上升动力。
     2001年5月16日,身为天津财经大学MBA导师的焦文军恰巧带几个学生到开发区参加招聘会,当然从来不愿错失机遇的焦文军口袋里也揣着一份简历。在天狮集团的展台上,焦文军看到公司招聘总会计师,就顺手填了一张简历。此前,包括国内一家知名电信运营商在内,已经有多家企业都力邀焦文军加盟,开出的条件也很有诱惑力。
  看到这样一份出色的简历,深为天狮集团董事长的李金元第二天就邀请焦文军参加面试。在听完焦文军简短的陈述之后,操控着全国最大直销企业的李金元饱含激情地用了10分钟讲述天狮的发展历程和远景规划,最后抛给焦文军三句掷地有声的话:“这个企业是我的;你放心地干,错了是我的,对了算你的;你明天就来上班。”
  从未在民营企业工作过的焦文军被当年福布斯中国富豪榜上排行第32位的李金元的激情与豪迈深深震撼,果然在第二天踏进了天狮的大门。
  “我刚加入天狮的时候,工资只有区区的3900元,但我心里明白,这是李金元在试探我的工作能力和职业态度。我欣慰的是,在天狮这样的民营企业,CFO发挥价值的空间几乎是无限的。我从来不去和老板去争薪酬的问题,当我表现出足够的价值的时候,以李金元的聪明,是决不会亏待人才的。”如今早已超过百万年薪身价的焦文军心态极为平和。
  不过,身为李金元这样一个个性强悍、激情充沛、创新意识超强的老板的二把手,焦文军慢慢悟出了“管理老板”之道。
  “中国民营企业的老板大多‘赌性’很强,这是作为一个CFO来说,在管理老板的过程中要高度警惕的一点。”焦文军因此也把内部风险控制作为自己工作的一个重要方面,“从CFO的高度来看, 一个公司最大的风险控制点就是决策风险。我可能在某个重大投资决策上暂止无法阻止老板,但我会采取很多技术性的手段来延缓和降低这个决策带来的负面效果。”
  在天狮总部的展示厅里,摆放着一辆红色三厢夏利车。这辆车也是李金元这位沧州硬汉敢于孤注一掷“豪赌”的见证者。在天狮经历产品销售最大的难关时,为了维持企业的正常运转,为了给员工支付工资,为了向银行偿还贷款,李金元不惜卖掉了沧州的面粉厂、饲料厂,甚至把自己最心爱的奔驰车也卖掉,换成这辆红色的夏利车。
  曾经有一次,李金元准备投资300亿元与地方政府合建天狮工业园,由于作为唯一现金投资方的天狮无法掌握这个项目的控股权,意识到其中蕴含着巨大风险的焦文军几次劝说未果之下不得已采取了放慢资金注入等技术手段,最终不仅使投资损失降低到几亿元,而且在李金元心目中奠定了重要的谏言者地位。
  “如果是300亿元的损失,天狮无法承受。但如果是3亿元的损失。天狮就可以承受。一个CFO必须要懂得什么是必须争的,什么是可以让一下的。如果你凡事都卡在那里一争到底,到头来就会失去争的位置和能力,这反而会造成更大的恶果。”善于算“大数”的焦文军与喜欢大手笔的李金元配合得日益默契。
在钢丝上奔跑
  毫无疑问,直销行业在国内仍然行走在极度的个性张扬与时隐时现的政策高压之间的钢丝上。
  在美国直销业享有盛名的玫琳凯公司,从1969年开始,每年年底的销售年会上都会送出一批粉红色凯迪拉克轿车给业绩前5名的美容顾问,一方面作为对玫琳凯美容顾问的最高奖励,而更多地在于激发直销金字塔中下端大量业绩稍逊甚至平平的美容顾问向粉红色卡迪拉克冲击。
    无独有偶,天狮每年的全球表彰年会也屡屡上演类似的惊艳表演,只不过奖品更加刺激。比如,在天狮2000年的圣彼得堡全球表彰年会上, 30多名获得宝马轿车奖励的经理人举行了环绕莫斯科一周的庆典活动。再比如,天狮的2002柏林全球表彰年会上,李金元更是为直销成绩优异者颁发了100部宝马高级轿车、43艘家用游艇和32架家用微型飞机以及6栋豪华别墅。
    “我们一直高度关注国内针对直销行业的政策走向,这是天狮在国内发展的生命线。”焦文军毫不掩饰语气中的那丝焦虑,“我们非常希望能获得一个与安利这样的全球直销巨头平等的发展环境。”
   1998年4月18日,国家明令禁止传销。正在高歌猛进的天狮第一次遭受重创,但作为当时41家持牌照企业之一,天狮响应政府号召,积极承担经销商的损失,总计赔付高达1.4亿元。然而,李金元的强悍个性又使得他早早地把眼光投向了没有政策限制的海外市场。如今,在天狮的营销网络中已经活跃着超过100万的洋面孔,海外业务占比超过80%。此举也使得天狮成为国内罕见的本土巨型跨国公司。
  当然,由于天狮越来越国际化的运作模式,也迫使其加速融入世界各地经济的主流,以便在当地与国内迥异的政治、经济和人文环境下走好另一种“钢丝”。
  在经历了两任CFO的IPO铩羽之后,接掌天狮上市重担的焦文军只用了短短的85天时间,就2003年9月把天狮变成了美国的上市公司。其实现路径是几乎不花分文现金就反向收购了美国OTCBB市场(Over-The-Counter Bulletin Board,由Nasdaq集团管理,提供场外柜台交易的实时报价系统)上一个叫SGKA公司的“壳”,在收购之前,SGKA公司股价仅仅是3美分,自从收购完成之后,SGKA公司的股价开始飙升,股价升幅最高达400余倍。
  焦文军显然不满足于把天狮变成一个所谓的三板公司。两年后,在达到了股价在5美元以上和市值超过2亿美元以上的门槛之后,天狮顺理成章地由OTCBB进入主板市场美国证券交易所。
  “这样操作不仅速度快,而且OTCBB市场并不像国内想象的那样差,像丰田这样的公司也都在这里交易过。更重要的是,可以很快升到影响力巨大的主板市场。”焦文军在运作天狮上市过程中的务实与精明智令人惊叹。
  在焦文军看来,登陆美国资本市场的首战告捷之后,天狮资本运作大戏才刚刚开始。除去坊间盛传已久的“天狮八国上市计划”之外,在天狮全球销售网络内奔涌的资金流也处处蕴含着资本运作的庞大空间。
  “比如,天狮在俄罗斯的销售收入,由于当地政府的监管,我们不能自 由地汇回国内。李金元董事长创造性地提出了‘新置换理论’,把营业收入换成木材、废钢轨等国内急需的物资,再进口到国内,结果货物往往刚到哈尔滨就被抢购一空。这一来一去,既解决了资金回收的难题,又大幅增加了利润。”被天狮业务的多变性不断点燃激情的焦文军一脸的兴奋难以自抑。
  
  5年多的天狮集团CFO经历,使得焦文军重新开始财务理论的研究,其几易其稿而初成的《中国跨国公司财务控制研究》应是一部值得期待的实战力作。
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