多视角下的航空公司成本控制透视

发布: 2013-4-21 15:24 |  作者: 财务网 |   来源: www.a11520.com  |  查看: 65次

多视角下的航空公司成本控制透视 
 
 据统计,2012年国内航空公司累计盈利211亿元,同比下降22.7%,航空运输业面临巨大挑战。谁获得了成本优势,就在很大程度上获得了行业竞争优势。低成本战略,已经成为诸多国际、国内航空公司的战略出发点。
    
 
 
成本分析的四个视角 
 
 
 航空公司在运营过程中发生的各种成本,如航油消耗、起降费、一线员工工资等,都可以在财务报告中清晰地体现出来。
   
  视角一:航线成本
   有些成本可以计入航线中,列作航线成本,例如航油成本。当这种成本发生后,管理层就会希望该成本从客票销售中予以补偿,这种成本是直接成本。与之相对应的是间接成本,间接成本对航线的形成不起直接作用,如销售费用。它对客票价格的形成产生作用。
   直接成本与航线的关系显而易见,却不是成本控制的关键,这是因为直接成本控制无法将公司间成本的差距拉大,成本竞争优势并不明显。
   因此,将间接成本最大限度地转化为直接成本能有效控制成本。例如,在核算公司广告费用的时候,可以将该笔费用核算到直接成本中,明确这笔费用到底是针对哪一条航线,是为哪条航线推出的广告。间接成本只确认了成本对象,进行企业内部财务管理时可以将其转化为直接成本被客观衡量,这样就会被要求回收投资,进而该成本会因管理者的关注而慢慢下降,从收入中予以弥补。
   
  视角二:收益的时间
   企业成本可以从收益的时间角度分析,也就是成本投入的时间与收益显现时间的间隔长短来分析,据此可以把成本分为作业成本和策略性成本。
   作业成本是为了完成企业所拟定的经营生产目标,在人力和资源等方面的付出。这些成本产生的收益很容易衡量,收益也会在成本投入后显现出来。例如航班作业,为了完成航班任务,地服人员为旅客进行值机、行李托运、接送机服务;机组人员分工合作,将乘客和货物安全送达目的地;维修分部进行航班航前航后检查、提供安全保障等。这些作业过程中发生的原材料费用、原材料损耗、物流费用、人力成本等付出,即为作业成本。
   策略性成本是为了企业的未来而进行的投资,投资收益可能在很长时间之后才显现出来。这类成本有人员培训费、信息系统的资本投入等。企业在进行成本控制时,可以考虑增加策略性成本,以提高员工能力、增强员工工作意愿,进而降低将来的作业成本。例如,加强员工采购知识的培训、构建采购评价体系等,这虽然不会对当前的采购工作产生直接效益,但对未来的采购工作会有 很大帮助。如果盲目进行策略性成本的控制,必将增加企业的作业成本,从短期来说成本降低了,但从长远来说增加了成本,不利于长远发展。
   
  视角三:成本与效益的依存关系
   成本根据其可变动性分为固定成本和变动成本。变动成本是指那些随着营业额的增长而增加的成本,如航油消耗成本、航班延误费、民航建设基金。固定成本则指无论营业额是否增长都要支出的成本,如飞发折旧费、一线员工工资等。较高固定成本可以带来相当的规模效益,但当技术更新不快、市场规模足够大、产品差异不大时,这种战略非常奏效。
   随着科技的进步、市场的不断开放,规模优势已不再具有关键作用,一家企业可能在市场份额方面领先,但在利润率方面落后。此时,固定成本越来越成为企业的负担,在考虑安全边际时,固定成本越多,经营风险越多。现在许多企业受累于庞大的固定成本,无法轻松转向。因此,为更好地控制成本,要尽量减少固定成本。
   
  视角四:经营职权范围
   经营者在经营管理过程中,由于权力、工作范围等因素,也会涉及成本问题。在经营者职权范围内发生的成本为可控成本,不在其控制范围内发生的成本即不可控成本。一般管理者往往会涉及大量不可控成本,如人员工资、飞机折旧费等,这是其只能执行而不能控制的成本。
   不可控成本越多,企业对成本的操控就越低。为了更好地控制成本,可以在内部划分更多利润中心、投资中心,从而给管理者更大权力,用以减少不可控成本。
   例如,可由部门管理者根据考核的指标决定一线员工的数量和工资、办公场地的租赁等事宜,这样就能将不可控成本尽可能转化为可控成本,在整体上降低成本。
    
 
 
 控制成本,既要多角度又要多创新 
 
 
 自2012年10月1日起,国产航空煤油的综合采购成本价从9月份的7538元/吨上调至7929元/吨,上调幅度为391元/吨。至此,燃油成本已占国内航空公司运营成本40%以上。
   此前,中投顾问发布的《2012-2016年中国民用航空业投资分析及前景预测报告》曾提到,航空公司成本包括了直接和间接运营成本。航空公司应该两手抓,既要着力控制航油、航材、人员薪酬、飞机维修等运输成本,也要努力减少水电、差旅等间接运营成本,实现航空成本的有效控制。
   目前,我国航空公司成本构成涉及很多方面,主营业务成本包括直接营运费和间接营运费。
   其中,直接营运费包括工资、资金、津贴、补贴、福利、航油、航材、餐食、起降费、高价件、飞机发动机折旧等。间接营运费包括销售费用、管理费用和财务费用等。
   对此,业内专家也表示,可以从控制员工数量、飞机数量、降低财务成本和完善飞机日常养护方面入手,降低成本。
   调整组织架构,控制用工成本。机构臃肿、员工数量过多导致用工成本大幅提升。优化岗位结构、精简人员是降低用工成本的有效方法。通过提高准入门槛,设计有吸引力的薪酬体系,在减少人员数量的同时,提高人员素质。
   统一采购,减少机型数量。通过航材的统一采购、人员的统一培训,实现有效提高效率、降低成本的目的。此外,通过匹配航线与机型,大飞机执行大航线、小飞机执行小航线,不断地提升飞机的利用率,在飞行固定成本不变的情况下,实现成本的有效降低。
   提高日常维护能力,降低飞行损耗。在飞机运营维护中,飞机的维修费用和航材的采购成本是航空公司又一重要成本。提升设备维修水平,提高维修质量并改进航材储备是有效降低飞机损耗的重要手段。与此同时,可以通过优化航线结构,降低飞行损失。
   (罗莎) 
 
 
 
  
如何做好航空公司成本控制 
 
 
 
 关键词一 营造企业成本控制文化
  
   从长远来看,最有效的成本控制是在组织内设立一种机制,使每个人在使用组织的资源时,就像在使用自己的钱一样,形成以降低成本为荣、以浪费为耻的良好风气,这就需要在企业中营造良好的成本控制文化。成本控制工作不是一个部门的事,应全员参与,集思广益,在一线职工中征集合理化建议。一线职工是实际生产过程的操作者,他们对本岗位的工作如何提高效率、节约支出是最有发言权的。
   企业的成本控制工作任重道远,绝非短时间内所能完成的。所以,企业应该树立起牢固的成本控制观念,这就必须将企业的成本控制工作系统化、制度化,使得成本控制成为企业管理每天都要进行的重要工作,将好的成本控制方法用制度固化起来,实现成本管理水平螺旋上升。
  
  关键词二 通过预算进行成本控制 
  
   首先培养预测能力。预算督促管理者分析市场,根据政策形势进行科学预算。其次培养人才,让全体员工都参与到预算中来,有利于员工熟悉各自作业流程,提高员工的能力和预测的准确性。最后,预算的目的是成本控制,不断调整组织结构中的成本中心、利润中心和投资中心,才能控制预算。
   也就是说,预算可以控制成本,但并不是单纯地以控制成本为目的。
   就预算控制而言,不同阶段采用不同方法。重大决策过程实行预算源头控制,对飞行运营过程和日常管理过程采用事中控制,及时对预算差异进行分析并建立预算反馈制度,通过预算这条主线将企业的成本控制贯穿起来,明确和厘清方向,使成本控制有始有终。
   以往谈到成本控制,就会想到“省”,但在现代经营管理中,成本投入与控制是以“投入+产出”作为评判的标准。从投入和产出对比看成本费用,而不只是简单地节省或减少支出。在航空公司,预算虽然考虑了诸多因素,但依然会出现诸如大型活动或者会议、新航线开辟等造成运力增加,依然按照年初的预算,就会导致成本和预算脱钩。合理的弹性预算机制,可以保证运力增加的时候,有相应的人力和物力等,让成本与效益相一致。如果实行僵化的预算,就无法真正地进行成本控制。
  
  关键词三 利用成本数据库建立目标成本
  
   想要进行成本控制,必须建立目标成本。按照科学性原则,应充分掌握资料,即在进行市场预测、销售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业当前有关生产能力等资料的基础上,进行加工处理、形成对决策有用的资料。此外,还要进行成本决策分析,提供多种备选方案,进行成本决策,确定优化方案。方案一旦确定,就以该方案为基础,进行目标成本的分解和落实,最后形成目标成本。
   成本控制要求企业进行事前的预测分析、事中的控制分析和事后的业绩分析。为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分、客观的依据。同时,根据目标成本执行结果和详细的分析资料,对各层次目标责任者按照目标责任制的要求和标准进行自我评价和逐级考核。这样成本控制时始终以目标成本为依据,从而更有效地进行成本控制。
   建立目标成本进行成本控制还要求企业建立成本数据库。成本数据库的建立不是一朝一夕可以完成的,需要管理人员、财务人员和全公司所有部门的协同合作,这需要花费相当长时间才能积累出有效的数据。例如航空公司用车,至少经历一年才能准确掌握车辆在不同季节的油耗和损耗。另外,在成本数据积累过程中,仍要不断改进,建立动态的成本数据库。建立了基于动态变化的成本数据库后,还需要不断更新、完善成本数据库中的信息,为企业找出目标成本管理中的薄弱环节,分析原因,为改进措施提供依据。
  
  关键词四 在组织中建立成本对话机制
  
   “成本对话”指的是企业职能部门接受另一个职能部门的服务时,对其所提供服务的成本与市场成本进行对比,低于市场成本的就接受,否则就拒绝。成本对话的前提是企业内各部门将自己的工作转化为成本,并将每个岗位都看作是服务单位。
   成本对话要利用财务方式才能建立起来,由受益单位跟成本发生单位对话,使成本发生单位变成责任中心,由受益单位检查发生单位的成本是否有效益,才能真正把成本降下来。
   如何让其他部门与财务部门进行对话值得关注。以广告费用为例,对市场部门发生的广告费用,财务人员在审核相关单据时,需要与市场部门进行沟通对话,询问该费用是否可以归属到相关航线。如果可以归属,具体归属到A航线还是B航线,如果不可以归属,那就要计入销售费用。建立了成本对话机制后,财务人员可以分析,该广告费用是否投放合理,是否针对的是新开辟航线的客户,从而进行广告成本控制。这样所有部门都从支持中心、成本中心上升到利润中心,加强了职能部门的成本控制意识和管理水平。
   成本的基础就是作业活动和事件。成本对话机制的建立有助于每个部门都参与到成本控制中来。最简单的计算方法就是测算出每个职能部门的费用消耗,当接受成本的部门觉得成本太高时,就是相关部门需降低成本的时候。
  
  关键词五 通过税收筹划进行成本控制
  
   税收筹划的预期目标与成本控制的目标应该一致,降低实际的成本负担,防范成本带来的风险,强调最终的整体收益。因此,进行税收筹划是成本控制的重要途径。将财务部门从支持中心上升为利润中心,最直接的办法就是为公司减少税负,实现现金净流入,因此税收筹划也是成本对话机制中的重要一环。
   税收筹划往往需要财务人员具有高水平的业务能力,不仅要熟知财务技能,还要对公司的整体业务流程有非常深入的了解,在整个价值链上寻找可以筹划的利润点。以航空飞行器材涉税为例,对于航空公司进口飞机需要缴纳的关税和进口环节增值税,财政部、国家税务总局的税收优惠政策是对空载重量在25吨以上的进口飞机增值税率减为按4%征收,关税减为按1%征收,而进口25吨以下的飞机却没有任何优惠政策。航空飞机租赁中,预提所得税一般由国内航空公司负担,根据税法规定,由此部分税金支出产生的成本不得在计算企业所得税时税前列支,这意味着航空公司额外承担的这部分税收成本还要再承担25%的企业所得税。航空飞行器和航材在航空公司的资产中占相当大比例。购买还是租赁航空飞行器,选择多大吨位的航空飞行器,签订怎样的合同,看似只是管理层和业务部门的事情,但如果财务人员一开始就进行合同谈判,就可以帮助公司更好地进行成本控制。
   (梁劲松) 
 
 

  

TAG: 成本 出发点 航空公司
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